Control de Gestion, Estrategias de gestion en la negociacion y Control de mando

Varios son los autores que se han referido a este tema, García (1975), dice que “es un medio para conducir con orden el pensamiento y la acción al establecer un pronóstico sobre el cual fijar objetivos y definir un programa de acción”, así como esta definición, otras tantas se sustentan en la idea central acerca de que es un proceso que sirve para guiar la gestión empresarial hacia los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarle. Los puntos sobre los cuales se apoya el enfoque clásico son: estabilidad, información perfecta y eficiencia productiva; mientras que el enfoque moderno en la interrelación con el entorno y el enfoque estratégico, sin dejar de lado las características que le son inmanentes, a saber: la eficiencia que busca la consecuencia de los objetivos, la integración que contempla los diferentes factores de la estructura de la empresa, la necesaria creatividad que aplica en la búsqueda activa de indicadores y estándares y el impulso a la acción cuyo objetivo es incentivar la participación del recurso humano. Pero el control de gestión también es sensible de ser medido y los valores que se utilizan para ello son la eficiencia, que trata del uso de los recursos, la efectividad que viene a ser la relación entre los resultados logrados y las metas, y la eficacia que valora el impacto del producto que se presta. Por otro lado las organizaciones son extremadamente heterogéneas y diversas, Chiavenato (1999), esta amplia variedad de tipos de organizaciones pueden llegar a clasificarse según sus objetivos, estructura y características principales, y se dividen en Organizaciones según sus fines, según su formalidad y según su grado de centralización. En tanto que Franklin (2005), esboza su concepto respecto a lo que para él es un indicador: “es un punto estadístico que refleja algún rasgo importante dentro de un contexto de interpretación”, y debe ser relevante, verificable, fácil de interpretar, factible de medir, libre de sesgo estadístico, utilizable con otros indicadores, tener precisión matemática, conducir fácilmente de un lugar a otro, aceptado por la organización, ser altamente discriminativo, justificable en relación a su costo, debe poseer precisión conceptual en los indicadores cualitativos y el todo radica en que son los indicadores quienes llevan buena parte del peso en el proceso de control de gestión; de igual forma existen principios por los cuales debe guiarse todo control de gestión, y ellos son: la convergencia de objetivos, flexibilidad, mejora continua, coherencia, pro actividad, adecuación organizacional, control en punto crítico. Dentro de ese marco no pueden dejarse de lado los requisitos, como son: objetivos y estrategias definidas, compromiso de todos los niveles organizativos y un contexto organizacional que favorezca el trabajo en equipos. Las ideas expuestas en la líneas precedentes conforman el marco por el cual ha de llevarse la gestión estratégica de los recursos humanos que es el eje que mueve a toda organización, en este caso es necesario adelantar que la negociación como estrategia es el proceso d comunicación por el cual dos o más partes interdependientes y con intereses diferentes tratan de alcanzar un acuerdo aproximándose por medio de concesiones mutuas, al mismo tiempo es bueno recordar que existen dos tipos de negociaciones básicas como lo son las negociaciones competitivas (yo gano / tu pierdes y las negociaciones colaborativas. Para llevarlas a cabo es preciso entender que un plan estratégico es el conjunto de actividades coherentes dirigidas a la consecución de los objetivos y que las tácticas se refieren a los pasos o acciones que las partes usan para obtener el mayor rendimiento posible de la negociación y hacer prevalecer sus condiciones mientras que un sistema es un conjunto de elementos que ordenadamente relacionados entre si contribuyen a determinado objetivo o propósito. Es también relevante destacar que el propósito de la negociación no siempre es llegar a un acuerdo, porque el acuerdo es solo un medio y el fin es satisfacer los intereses propios. El propósito de la negociación es explorar si se puede satisfacer nuestros intereses por medio de la mejor alternativa para un acuerdo no negociado. Por otro lado, en el proceso de toma de decisión conjunta es vital plantearse interrogantes como ¿Cuál es el tema a negociar?, ¿Quiénes son las partes principales? ¿Quiénes pueden afectarse e influir? ¿Cuáles son sus intereses? ¿Cuáles son los nuestros?. Lo anterior sugiere que entre las principales virtudes de un buen negociador debe destacar la flexibilidad y la creatividad. si se trata de las metas de las metas de la gestión de negociación, esas son: dar soluciones con beneficios mutuos, buscar criterios objetivos a partir de los cuales seleccionar las soluciones, concentración en los interese en juego y no en las posiciones, saber hasta dónde quiere llegar, reconocer cual será el objetivo al que debe arribar cada proceso de negociación, tratar separadamente los problemas de fondo y de personas. Desde esta perspectiva se entiende que tenga suficiente importancia la gestión estratégica de los recursos humanos, la que se define como el conjunto de decisiones y acciones directivas en el ámbito organizacional que influyan en las personas buscando el mejoramiento continúo durante la planeación, implantación y control de las estrategias organizacionales. Por ello también es cierto entonces, que el perfil actual del directivo de RR.HH. necesariamente debe incluir la formación suficiente para comprender las evoluciones económicas, tecnológicas y sociales que se producen en el entorno de la empresa, sus repercusiones así como una visión nítida de su propia organización. Se trata de que este directivo esté en capacidad y conocimiento de ir más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa, existe un sistema de administración que se encuentra en esta línea como lo es el Cuadro de Mando Integral que es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global del desempeño del negocio ayudando a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia; consiste propiamente en formular una estrategia consistente y transparente, comunicar la estrategia a través de la organización, coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales, conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria, identificar y coordinar las iniciativas estratégicas, medir de un modo sistemático la realización proponiendo acciones correctivas oportunas. Su estructura empieza por la perspectiva de aprendizaje/crecimiento, refiriéndose con ello a los recursos que más importan en la creación de valor: las personas y la tecnología. Luego está la perspectiva de procesos internos que proporciona una valiosa información acerca del grado en que las diferentes áreas de negocio se desarrollan correctamente. También está la perspectiva del cliente que tiene que ver con su satisfacción, punto este que le permitirá repercutir en el posicionamiento de la compañía en relación al de su competencia. Sin olvidar a perspectiva financiera que mide la capacidad de generar valor por parte de la compañía maximizando los beneficios y minimizando los costes; lo que sin duda trae consecuentemente beneficios, como por ejemplo el hecho que ofrece una amplia visión para un seguimiento detallado de la marcha del negocio, también contempla la evolución de la compañía desde una perspectiva amplia permitiendo planificar estrategias a medio y largo plazo. Todo este proceso tiene la clara finalidad y es entre otras: el análisis de la situación y obtención de la información, el análisis de la empresa y determinación de las funciones generales, el estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo, señalización de las variables críticas en cada área funcional y configuración del cuadro de mando según las necesidades y la información obtenida. Integrantes: Charles Thanya, Gutiérrez Rut, Pariaco Rosini, Prado Griselida y Salas Daniela.

Ensayo. Estándares, Indicadores de Gestión y Cuadro de Mando.

Estándares e Indicadores de Gestión En las últimas décadas del siglo XX, las empresas están experimentando un proceso de cambios importantes, impredecibles en muchos casos, bien sea en entornos de protección regulada o en escenarios abiertos altamente competitivos. La naturaleza de la competencia empresarial propia de la era industrial, donde la incorporación de alta tecnología ha sido lo más importante, se está transformando rápidamente. Es por esto que el logro de la competitividad de la organización debe estar referido al correspondiente plan, el cual fija la visión, misión, objetivos y estrategias corporativas, con base en un adecuado diagnóstico situacional, mientras que el control de este plan se enmarca en una serie de acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades planteadas en el. En esta medición, el control de gestión, estándares y los indicadores empleados para este fin se convierten en los signos vitales de la organización, y su continuo monitoreo permite establecer las condiciones e identificación de los diversos síntomas que se derivan del desarrollo normal de las actividades. En una organización se debe contar con el mínimo número posible de indicadores que garanticen contar con información constante, real y precisa sobre aspectos tales como: efectividad, eficiencia, eficacia, productividad, calidad, la ejecución presupuestal, la incidencia de la gestión, todos los cuales constituyen el conjunto de signos vitales de la organización. Para Franklin (2005), un indicador es un punto estadístico que refleja algún rasgo importante dentro de un contexto de interpretación. A través de éste se pretende caracterizar el éxito o la efectividad de un sistema, programa u organización, sirviendo como una medida aproximada de algún componente o de la relación entre componentes. De acuerdo a Lorino (2000) y Franklin (2005), para que los indicadores sean efectivos, deben reunir las siguientes características: Ser relevante o útil para la toma de decisiones, factible de medir; conducir fácilmente información de una parte a otra, ser altamente discriminativo, verificable .libre de sesgo estadístico o personal, aceptado por la organización, Justificable en relación a su costo – beneficio, fácil de interpretar ,utilizable con otros indicadores, tener precisión matemática en los indicadores cuantitativos y precisión conceptual en los indicadores cualitativos Dentro de este orden de ideas y con el fin de estandarizar los Sistemas de Calidad de distintas empresas y sectores, y con algunos antecedentes en los sectores nuclear, militar y de automoción, en 1987 se publican las Normas ISO 9000, un conjunto de normas editadas y revisadas periódicamente por la Organización Internacional de Normalización (ISO) sobre el Aseguramiento de la Calidad de los procesos. De este modo, se consolida a nivel internacional el marco normativo de la gestión y control de la calidad. Estas normas aportan las reglas básicas para desarrollar un Sistema de Calidad siendo totalmente independientes del fin de la empresa o del producto o servicio que proporcione. Son aceptadas en todo el mundo como un lenguaje común que garantiza la calidad (continua) de todo aquello que una organización ofrece, teniendo por objeto establecer, ante problemas reales o potenciales, disposiciones destinadas a usos comunes y repetidos, con el fin de obtener un nivel de ordenamiento optimo en un contexto dado, que puede ser tecnológico, político o económico. Concluyendo La norma ISO se puede utilizar desde que se está realizando el producto hasta que se entrega y realice lo que debe de hacer para que satisfaga las necesidades del cliente basándose en principios de gestión de la calidad con el fin de mejorar el desempeño en una organización, enfoque al cliente ,Liderazgo; lo que ayuda al desempeño de los empleados importante para lograr los objetivos sin dejar de lado la participación del personal que todos los procesos se realicen de manera continua. El Cuadro de mando Integral y Negociación de Gestión, Podemos empezar por definir al CMI, como una herramienta de gestión empresarial muy útil para medir la evolución de la actividad de una compañía y sus resultados, desde un punto de vista estratégico y con una perspectiva general. Gerentes y altos cargos la emplean por su valor al contribuir de forma eficaz en la visión empresarial, a medio y largo plazo; Se explica el éxito de esta nueva perspectiva de dirección CMI identificando por lo menos tres eventos importantes: cambio, crecimiento y hacer la estrategia el trabajo de cada individuo. El cuadro de mando es importante debido a que permite la integración ofrece una amplia visión para un seguimiento detallado de la marcha del negocio, que engloba muchos aspectos, incluso más allá de los indicativos financieros, y permite observar otras variables decisivas en el buen desarrollo de la empresa. Además de que contempla la evolución de la compañía desde una perspectiva amplia, permite planificar estrategias a medio y largo plazo, además de generar la información necesaria para tomar también decisiones rápidas y evitar así situaciones indeseadas, dicho esto se puede concluir que el mismo es aplicable en salud y de que mejora la visión y misión de los servicios en salud. En cuanto a la negociación debemos primero definir que es estrategia. La estrategia es el conjunto de acciones que se van a llevar a cabo durante la negociación para alcanzar los objetivos fijados. Es el que se hará, es decir, un plan de acción donde se van a utilizar un conjunto de tácticas. Ahora bien dicho esto la nnegociación es el proceso de comunicación por el que dos o más partes interdependientes y con intereses diferentes, tratan de alcanzar un acuerdo, aproximándose por medio de concesiones mutuas. Negociar es intercambiar. Es ceder a algo a cambio de algo. No es u acto, ni un momento es un proceso. Sabemos que existen tipos de negociación los cuales cito. Negociación Competitivas /yo gano/tu pierdes) se establece a términos de confrontación sin importar lo que sienta el otro, no muy acto para poder llegar a un acuerdo entre dos personas o más, porque siempre predomina uno y no da espacio a la participación de los demás, la otra es Negociación Colaborativas (yo gano/ Tu ganas), se establece en términos de colaboración donde todos quedan satisfechos, es la más idónea a la hora de llegar un acuerdo entre ambas partes, donde siempre habrá un cliente satisfecho y expresara su motivación en el trabajo, en cuanto al estilo de negociación en la exposición de las maestrantes mencionaron el Analítico/ Cooperativo, el Analítico/ agresivo, Flexible/ cooperativo y Flexible Agresivo. 1.- El Analítico/Cooperativo se preocupa por los detalles, tiene muy bien preparada su posición y sabe en que se cimienta, busca una secuencia definida de los acontecimientos en cuanto a este punto el 2.- analítico/agresivo Analiza al milímetro cuál puede ser su estrategia triunfador. Se preocupa por los detalles, 1.- Es consciente de las necesidades, los propósitos y deseos de su propio lado, Analiza los estados de ánimo y las necesidades de la contraparte y trata de responder a ellos mientras que el 2.- Requiere que se siga una línea lógica y detallada de acontecimientos y procedimientos, Sabe qué es lo que quiere lograr, tiene unas metas específicas muy bien definidas no está atento a las necesidades y al estado de ánimo de la contraparte, delega pero sigue muy de cerca, sin embargo se puede destacar en el punto de la paciencia en cuanto a estos estilos el analítico/cooperativo es paciente el Analítico/agresivo no es paciente. En cuanto a los estilos flexibles(Cooperativo) y Flexibles/agresivo, podemos decir que; el primero requiere: Alta preparación, conoce muy bien su posición y, por lo general, la de la contraparte, no se preocupa por los detalles, no establece el procedimiento a seguir, más bien espera lo que le propongan,no empieza con unas metas muy claras pero con el transcurso de la negociación las define, delega con facilidad y lo hace a menudo, incluso la toma de decisiones y tiene una paciencia inmensa, cree que tarde o temprano llegará la solución, sin embargo el agresivo Su preparación no es muy profunda, no tiene muchos elementos para empezar . No tiene en cuenta el detalle, no está interesado en seguir una secuencia específica, sus metas no son claras, pero posee oportunismo para encarrilarlas. Delega ampliamente, está abierto a contemplar nuevas posibilidades y es impaciente pero con moderación vale destacar que este toma la negociación como un reto personal. Ahora bien para poder llevar a cabo una negociación en cuanto a gestión bien sea empresarial o en salud, debemos tener en cuenta las tácticas de negociación, o “trucos” son especialmente útiles en el entorno profesional (y personal!), no sólo por poder aplicarlas en determinadas situaciones sino porque nos permiten: 1. Saber que la están usando contra nosotros, 2. Relajarnos y disfrutar de la actuación y 3. Utilizar la contra-táctica más apropiada y para acostumbrarse no hay nada como entrenar. En los seminarios de negociación siempre es conveniente incluir la aplicación práctica de las tácticas, en las que por parejas la gente prueban a “atacar” y “defender” cada una… el resultado es interesante, los invito a probarlo. Por último podemos concluir en este tema que para trazarnos metas de negociación se debe dar soluciones con beneficios mutuos, buscar criterios objetivos (CO) a partir de los cuales seleccionar las soluciones, concentración en los intereses en juego, y no en las posiciones, saber hasta dónde quiere llegar, reconocer cuál será el objetivo al que debe arribar cada proceso de negociación y tratar separadamente los problemas de fondo (contenido) y de personas (relaciones). En cuanto a Gestión Estratégica de Recursos Humanos se define: como el conjunto de decisiones y acciones directivas en el ámbito organizacional que influyan en las personas, buscando el mejoramiento continuo, durante la planeación, implantación y control de las estrategias organizacionales y considerando las interacciones con el entorno, La evolución del área de recursos humanos, evoluciono desde la función burocrática, función socio jurídico hasta la función relaciones laborables equitativas, flexible e integrada; Cuales seria las diferencias entre Gestión de personal y Gestión de Recursos humanos: en cuanto al tiempo la personal es a corto plazo la de Rh es largo plazo, la planificación la primera es reactiva y la otra proactiva, referente al punto de control psicológico la personal es sumisión y la de Rh es compromiso, perspectiva de las relaciones con los empleado, la personal es pluralista la otra unitaria, sobre la estructura la personal es centralizada la de recursos humanos descentralizada, y en el ultimo punto de comparación entre las dos es en cuanto al criterio de evaluación la personal minimiza los costes la otra la utiliza la máxima los costos. Cerrando este ensayo puedo decir que he aprendido desde el cuadro de mando integral su importancia hasta la negociación, gestión de recursos humanos y personal. Integrantes . Cabrera María José. Sánchez Roseledys. Flores Kenny. Villamizar Jesús. Sánchez Dexy.