Control de Gestion, Estrategias de gestion en la negociacion y Control de mando

Varios son los autores que se han referido a este tema, García (1975), dice que “es un medio para conducir con orden el pensamiento y la acción al establecer un pronóstico sobre el cual fijar objetivos y definir un programa de acción”, así como esta definición, otras tantas se sustentan en la idea central acerca de que es un proceso que sirve para guiar la gestión empresarial hacia los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarle. Los puntos sobre los cuales se apoya el enfoque clásico son: estabilidad, información perfecta y eficiencia productiva; mientras que el enfoque moderno en la interrelación con el entorno y el enfoque estratégico, sin dejar de lado las características que le son inmanentes, a saber: la eficiencia que busca la consecuencia de los objetivos, la integración que contempla los diferentes factores de la estructura de la empresa, la necesaria creatividad que aplica en la búsqueda activa de indicadores y estándares y el impulso a la acción cuyo objetivo es incentivar la participación del recurso humano. Pero el control de gestión también es sensible de ser medido y los valores que se utilizan para ello son la eficiencia, que trata del uso de los recursos, la efectividad que viene a ser la relación entre los resultados logrados y las metas, y la eficacia que valora el impacto del producto que se presta. Por otro lado las organizaciones son extremadamente heterogéneas y diversas, Chiavenato (1999), esta amplia variedad de tipos de organizaciones pueden llegar a clasificarse según sus objetivos, estructura y características principales, y se dividen en Organizaciones según sus fines, según su formalidad y según su grado de centralización. En tanto que Franklin (2005), esboza su concepto respecto a lo que para él es un indicador: “es un punto estadístico que refleja algún rasgo importante dentro de un contexto de interpretación”, y debe ser relevante, verificable, fácil de interpretar, factible de medir, libre de sesgo estadístico, utilizable con otros indicadores, tener precisión matemática, conducir fácilmente de un lugar a otro, aceptado por la organización, ser altamente discriminativo, justificable en relación a su costo, debe poseer precisión conceptual en los indicadores cualitativos y el todo radica en que son los indicadores quienes llevan buena parte del peso en el proceso de control de gestión; de igual forma existen principios por los cuales debe guiarse todo control de gestión, y ellos son: la convergencia de objetivos, flexibilidad, mejora continua, coherencia, pro actividad, adecuación organizacional, control en punto crítico. Dentro de ese marco no pueden dejarse de lado los requisitos, como son: objetivos y estrategias definidas, compromiso de todos los niveles organizativos y un contexto organizacional que favorezca el trabajo en equipos. Las ideas expuestas en la líneas precedentes conforman el marco por el cual ha de llevarse la gestión estratégica de los recursos humanos que es el eje que mueve a toda organización, en este caso es necesario adelantar que la negociación como estrategia es el proceso d comunicación por el cual dos o más partes interdependientes y con intereses diferentes tratan de alcanzar un acuerdo aproximándose por medio de concesiones mutuas, al mismo tiempo es bueno recordar que existen dos tipos de negociaciones básicas como lo son las negociaciones competitivas (yo gano / tu pierdes y las negociaciones colaborativas. Para llevarlas a cabo es preciso entender que un plan estratégico es el conjunto de actividades coherentes dirigidas a la consecución de los objetivos y que las tácticas se refieren a los pasos o acciones que las partes usan para obtener el mayor rendimiento posible de la negociación y hacer prevalecer sus condiciones mientras que un sistema es un conjunto de elementos que ordenadamente relacionados entre si contribuyen a determinado objetivo o propósito. Es también relevante destacar que el propósito de la negociación no siempre es llegar a un acuerdo, porque el acuerdo es solo un medio y el fin es satisfacer los intereses propios. El propósito de la negociación es explorar si se puede satisfacer nuestros intereses por medio de la mejor alternativa para un acuerdo no negociado. Por otro lado, en el proceso de toma de decisión conjunta es vital plantearse interrogantes como ¿Cuál es el tema a negociar?, ¿Quiénes son las partes principales? ¿Quiénes pueden afectarse e influir? ¿Cuáles son sus intereses? ¿Cuáles son los nuestros?. Lo anterior sugiere que entre las principales virtudes de un buen negociador debe destacar la flexibilidad y la creatividad. si se trata de las metas de las metas de la gestión de negociación, esas son: dar soluciones con beneficios mutuos, buscar criterios objetivos a partir de los cuales seleccionar las soluciones, concentración en los interese en juego y no en las posiciones, saber hasta dónde quiere llegar, reconocer cual será el objetivo al que debe arribar cada proceso de negociación, tratar separadamente los problemas de fondo y de personas. Desde esta perspectiva se entiende que tenga suficiente importancia la gestión estratégica de los recursos humanos, la que se define como el conjunto de decisiones y acciones directivas en el ámbito organizacional que influyan en las personas buscando el mejoramiento continúo durante la planeación, implantación y control de las estrategias organizacionales. Por ello también es cierto entonces, que el perfil actual del directivo de RR.HH. necesariamente debe incluir la formación suficiente para comprender las evoluciones económicas, tecnológicas y sociales que se producen en el entorno de la empresa, sus repercusiones así como una visión nítida de su propia organización. Se trata de que este directivo esté en capacidad y conocimiento de ir más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa, existe un sistema de administración que se encuentra en esta línea como lo es el Cuadro de Mando Integral que es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global del desempeño del negocio ayudando a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia; consiste propiamente en formular una estrategia consistente y transparente, comunicar la estrategia a través de la organización, coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales, conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria, identificar y coordinar las iniciativas estratégicas, medir de un modo sistemático la realización proponiendo acciones correctivas oportunas. Su estructura empieza por la perspectiva de aprendizaje/crecimiento, refiriéndose con ello a los recursos que más importan en la creación de valor: las personas y la tecnología. Luego está la perspectiva de procesos internos que proporciona una valiosa información acerca del grado en que las diferentes áreas de negocio se desarrollan correctamente. También está la perspectiva del cliente que tiene que ver con su satisfacción, punto este que le permitirá repercutir en el posicionamiento de la compañía en relación al de su competencia. Sin olvidar a perspectiva financiera que mide la capacidad de generar valor por parte de la compañía maximizando los beneficios y minimizando los costes; lo que sin duda trae consecuentemente beneficios, como por ejemplo el hecho que ofrece una amplia visión para un seguimiento detallado de la marcha del negocio, también contempla la evolución de la compañía desde una perspectiva amplia permitiendo planificar estrategias a medio y largo plazo. Todo este proceso tiene la clara finalidad y es entre otras: el análisis de la situación y obtención de la información, el análisis de la empresa y determinación de las funciones generales, el estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo, señalización de las variables críticas en cada área funcional y configuración del cuadro de mando según las necesidades y la información obtenida. Integrantes: Charles Thanya, Gutiérrez Rut, Pariaco Rosini, Prado Griselida y Salas Daniela.

Ensayo. Estándares, Indicadores de Gestión y Cuadro de Mando.

Estándares e Indicadores de Gestión En las últimas décadas del siglo XX, las empresas están experimentando un proceso de cambios importantes, impredecibles en muchos casos, bien sea en entornos de protección regulada o en escenarios abiertos altamente competitivos. La naturaleza de la competencia empresarial propia de la era industrial, donde la incorporación de alta tecnología ha sido lo más importante, se está transformando rápidamente. Es por esto que el logro de la competitividad de la organización debe estar referido al correspondiente plan, el cual fija la visión, misión, objetivos y estrategias corporativas, con base en un adecuado diagnóstico situacional, mientras que el control de este plan se enmarca en una serie de acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades planteadas en el. En esta medición, el control de gestión, estándares y los indicadores empleados para este fin se convierten en los signos vitales de la organización, y su continuo monitoreo permite establecer las condiciones e identificación de los diversos síntomas que se derivan del desarrollo normal de las actividades. En una organización se debe contar con el mínimo número posible de indicadores que garanticen contar con información constante, real y precisa sobre aspectos tales como: efectividad, eficiencia, eficacia, productividad, calidad, la ejecución presupuestal, la incidencia de la gestión, todos los cuales constituyen el conjunto de signos vitales de la organización. Para Franklin (2005), un indicador es un punto estadístico que refleja algún rasgo importante dentro de un contexto de interpretación. A través de éste se pretende caracterizar el éxito o la efectividad de un sistema, programa u organización, sirviendo como una medida aproximada de algún componente o de la relación entre componentes. De acuerdo a Lorino (2000) y Franklin (2005), para que los indicadores sean efectivos, deben reunir las siguientes características: Ser relevante o útil para la toma de decisiones, factible de medir; conducir fácilmente información de una parte a otra, ser altamente discriminativo, verificable .libre de sesgo estadístico o personal, aceptado por la organización, Justificable en relación a su costo – beneficio, fácil de interpretar ,utilizable con otros indicadores, tener precisión matemática en los indicadores cuantitativos y precisión conceptual en los indicadores cualitativos Dentro de este orden de ideas y con el fin de estandarizar los Sistemas de Calidad de distintas empresas y sectores, y con algunos antecedentes en los sectores nuclear, militar y de automoción, en 1987 se publican las Normas ISO 9000, un conjunto de normas editadas y revisadas periódicamente por la Organización Internacional de Normalización (ISO) sobre el Aseguramiento de la Calidad de los procesos. De este modo, se consolida a nivel internacional el marco normativo de la gestión y control de la calidad. Estas normas aportan las reglas básicas para desarrollar un Sistema de Calidad siendo totalmente independientes del fin de la empresa o del producto o servicio que proporcione. Son aceptadas en todo el mundo como un lenguaje común que garantiza la calidad (continua) de todo aquello que una organización ofrece, teniendo por objeto establecer, ante problemas reales o potenciales, disposiciones destinadas a usos comunes y repetidos, con el fin de obtener un nivel de ordenamiento optimo en un contexto dado, que puede ser tecnológico, político o económico. Concluyendo La norma ISO se puede utilizar desde que se está realizando el producto hasta que se entrega y realice lo que debe de hacer para que satisfaga las necesidades del cliente basándose en principios de gestión de la calidad con el fin de mejorar el desempeño en una organización, enfoque al cliente ,Liderazgo; lo que ayuda al desempeño de los empleados importante para lograr los objetivos sin dejar de lado la participación del personal que todos los procesos se realicen de manera continua. El Cuadro de mando Integral y Negociación de Gestión, Podemos empezar por definir al CMI, como una herramienta de gestión empresarial muy útil para medir la evolución de la actividad de una compañía y sus resultados, desde un punto de vista estratégico y con una perspectiva general. Gerentes y altos cargos la emplean por su valor al contribuir de forma eficaz en la visión empresarial, a medio y largo plazo; Se explica el éxito de esta nueva perspectiva de dirección CMI identificando por lo menos tres eventos importantes: cambio, crecimiento y hacer la estrategia el trabajo de cada individuo. El cuadro de mando es importante debido a que permite la integración ofrece una amplia visión para un seguimiento detallado de la marcha del negocio, que engloba muchos aspectos, incluso más allá de los indicativos financieros, y permite observar otras variables decisivas en el buen desarrollo de la empresa. Además de que contempla la evolución de la compañía desde una perspectiva amplia, permite planificar estrategias a medio y largo plazo, además de generar la información necesaria para tomar también decisiones rápidas y evitar así situaciones indeseadas, dicho esto se puede concluir que el mismo es aplicable en salud y de que mejora la visión y misión de los servicios en salud. En cuanto a la negociación debemos primero definir que es estrategia. La estrategia es el conjunto de acciones que se van a llevar a cabo durante la negociación para alcanzar los objetivos fijados. Es el que se hará, es decir, un plan de acción donde se van a utilizar un conjunto de tácticas. Ahora bien dicho esto la nnegociación es el proceso de comunicación por el que dos o más partes interdependientes y con intereses diferentes, tratan de alcanzar un acuerdo, aproximándose por medio de concesiones mutuas. Negociar es intercambiar. Es ceder a algo a cambio de algo. No es u acto, ni un momento es un proceso. Sabemos que existen tipos de negociación los cuales cito. Negociación Competitivas /yo gano/tu pierdes) se establece a términos de confrontación sin importar lo que sienta el otro, no muy acto para poder llegar a un acuerdo entre dos personas o más, porque siempre predomina uno y no da espacio a la participación de los demás, la otra es Negociación Colaborativas (yo gano/ Tu ganas), se establece en términos de colaboración donde todos quedan satisfechos, es la más idónea a la hora de llegar un acuerdo entre ambas partes, donde siempre habrá un cliente satisfecho y expresara su motivación en el trabajo, en cuanto al estilo de negociación en la exposición de las maestrantes mencionaron el Analítico/ Cooperativo, el Analítico/ agresivo, Flexible/ cooperativo y Flexible Agresivo. 1.- El Analítico/Cooperativo se preocupa por los detalles, tiene muy bien preparada su posición y sabe en que se cimienta, busca una secuencia definida de los acontecimientos en cuanto a este punto el 2.- analítico/agresivo Analiza al milímetro cuál puede ser su estrategia triunfador. Se preocupa por los detalles, 1.- Es consciente de las necesidades, los propósitos y deseos de su propio lado, Analiza los estados de ánimo y las necesidades de la contraparte y trata de responder a ellos mientras que el 2.- Requiere que se siga una línea lógica y detallada de acontecimientos y procedimientos, Sabe qué es lo que quiere lograr, tiene unas metas específicas muy bien definidas no está atento a las necesidades y al estado de ánimo de la contraparte, delega pero sigue muy de cerca, sin embargo se puede destacar en el punto de la paciencia en cuanto a estos estilos el analítico/cooperativo es paciente el Analítico/agresivo no es paciente. En cuanto a los estilos flexibles(Cooperativo) y Flexibles/agresivo, podemos decir que; el primero requiere: Alta preparación, conoce muy bien su posición y, por lo general, la de la contraparte, no se preocupa por los detalles, no establece el procedimiento a seguir, más bien espera lo que le propongan,no empieza con unas metas muy claras pero con el transcurso de la negociación las define, delega con facilidad y lo hace a menudo, incluso la toma de decisiones y tiene una paciencia inmensa, cree que tarde o temprano llegará la solución, sin embargo el agresivo Su preparación no es muy profunda, no tiene muchos elementos para empezar . No tiene en cuenta el detalle, no está interesado en seguir una secuencia específica, sus metas no son claras, pero posee oportunismo para encarrilarlas. Delega ampliamente, está abierto a contemplar nuevas posibilidades y es impaciente pero con moderación vale destacar que este toma la negociación como un reto personal. Ahora bien para poder llevar a cabo una negociación en cuanto a gestión bien sea empresarial o en salud, debemos tener en cuenta las tácticas de negociación, o “trucos” son especialmente útiles en el entorno profesional (y personal!), no sólo por poder aplicarlas en determinadas situaciones sino porque nos permiten: 1. Saber que la están usando contra nosotros, 2. Relajarnos y disfrutar de la actuación y 3. Utilizar la contra-táctica más apropiada y para acostumbrarse no hay nada como entrenar. En los seminarios de negociación siempre es conveniente incluir la aplicación práctica de las tácticas, en las que por parejas la gente prueban a “atacar” y “defender” cada una… el resultado es interesante, los invito a probarlo. Por último podemos concluir en este tema que para trazarnos metas de negociación se debe dar soluciones con beneficios mutuos, buscar criterios objetivos (CO) a partir de los cuales seleccionar las soluciones, concentración en los intereses en juego, y no en las posiciones, saber hasta dónde quiere llegar, reconocer cuál será el objetivo al que debe arribar cada proceso de negociación y tratar separadamente los problemas de fondo (contenido) y de personas (relaciones). En cuanto a Gestión Estratégica de Recursos Humanos se define: como el conjunto de decisiones y acciones directivas en el ámbito organizacional que influyan en las personas, buscando el mejoramiento continuo, durante la planeación, implantación y control de las estrategias organizacionales y considerando las interacciones con el entorno, La evolución del área de recursos humanos, evoluciono desde la función burocrática, función socio jurídico hasta la función relaciones laborables equitativas, flexible e integrada; Cuales seria las diferencias entre Gestión de personal y Gestión de Recursos humanos: en cuanto al tiempo la personal es a corto plazo la de Rh es largo plazo, la planificación la primera es reactiva y la otra proactiva, referente al punto de control psicológico la personal es sumisión y la de Rh es compromiso, perspectiva de las relaciones con los empleado, la personal es pluralista la otra unitaria, sobre la estructura la personal es centralizada la de recursos humanos descentralizada, y en el ultimo punto de comparación entre las dos es en cuanto al criterio de evaluación la personal minimiza los costes la otra la utiliza la máxima los costos. Cerrando este ensayo puedo decir que he aprendido desde el cuadro de mando integral su importancia hasta la negociación, gestión de recursos humanos y personal. Integrantes . Cabrera María José. Sánchez Roseledys. Flores Kenny. Villamizar Jesús. Sánchez Dexy.

Articulo Publicado en Antena: Outsourcing

Presentación Oursourcing

LA PLANIIFICACION ESTRATÉGICA.

 La planificación estratégica tiene dos connotaciones relativamente diferentes; realizar un "mapa" de las probables decisiones futuras de una organización (Empresa privada, ONG o Institución pública) o diseñar una ruta de acción personal para el futuro. En ambos casos nos enfrenta a la incertidumbre de qué pasará en el futuro y cómo actuaremos de manera conveniente para cumplir nuestros propósitos fundamentales.

 ¿QUÉ ES PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?

 •PE. Incluye la aplicación de la intuición y el análisis para determinar las posiciones futuras que la organización o empresa debe alcanzar. 

•Proceso dinámico lo suficientemente flexible para permitir -y hasta forzar- modificaciones en los planes a fin de responder a las cambiantes circunstancias .

 •Es el componente intermedio del proceso de planeación, situado entre el pensamiento estratégico y la planeación táctica. 

•Trata con el porvenir de las decisiones actuales, observa la cadena de consecuencias de las causas y efectos durante un tiempo, relacionadas con una decisión real o intencionada que tomara la dirección. 

• Es identificar y llevar a la práctica los objetivos a Largo Plazo de la empresa.

 NECESIDADES Y BENEFICIOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:

 •Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente.

 •Refuerza los principios adquiridos en la misión, visión y estrategia.

 •Fomenta la planeación y la comunicación interdisciplinarias.

 •Asigna prioridades en el destino de los recursos.

 •Constituye el puente con el proceso de planeación táctica a corto plazo

• Obliga a los ejecutivos a ver la planeación desde la macro perspectiva, señalando los objetivos centrales a modo que pueden contribuir a lograrlos. La planeación estratégica es un proceso que mantiene unido al equipo directivo para traducir la misión, visión y estrategia en resultados tangibles, reduce los conflictos, fomenta la participación y el compromiso a todos los niveles de la organización con los esfuerzos requeridos para hacer realidad el futuro que se desea. 

MISIÓN

 Es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organización para conseguir los propósitos fundamentales, indica de manera concreta donde radica el éxito de nuestra empresa. Puede construirse tomando en cuenta las preguntas: ¿Quiénes somos? = identidad, legitimidad ¿Qué buscamos? = Propósitos ¿Quehacer? = Principales medios para lograr el propósito ¿Por qué lo hacemos? = Valores, principios, motivaciones ¿Para quienes trabajamos? = Clientes Es importante identificar y construir la misión sin confundir los fines y los medios de que nos valemos para lograr su materialización, ejemplo: la misión de un periódico no es vender papeles impresos si no información. No es el producto o servicio que ofrecemos nuestra razón de ser si no qué necesidad estamos satisfaciendo Un propósito bien definido tiene tres elementos:

 • Un verbo que indique cambio del status quo (incrementar, bajar, generar, eliminar, transformar, ) 

 •La explicación del problema o condición que se busca cambiar 

 •La identificación de los clientes específicos La expresión del quehacer suele comenzar con frases como:

 •A través de...

 •Proveer...

 •Prestar...

 La misión pone de manifiesto: Identidad de la organización para ser reconocida en su entorno los valores, reglas, principios, que orientan la actividad de los integrantes la cohesión alrededor de objetivos comunes, lo cual facilita la resolución de conflictos y motivación del personal. La misión define la interrelación entre la organización y sus actores relevantes: clientes, proveedores, empleados, comunidad, accionistas, medio ambiente, suele denominársele finalidad y es la concepción implícita del por qué o razón de ser de la Empresa; debe ser un compromiso compartido por todos en la organización; debe ser precisa y factible, Una vez terminado el proceso sus resultados se difunden a todas las áreas de gestión para su análisis y contribuciones. Cada área (en dependencia de la naturaleza de empresa) deberá a su vez generar su propia misión, para que todos se dirijan hacia los mismos fines. 

VISION. 

Realizar el proceso de formular el futuro es establecer la "Visión". Visualizar el futuro implica un permanente examen de la organización frente a sus clientes, su competencia, su propia cultura, y por sobre todo discernir entre lo que ella es hoy, y aquello que desea ser en el futuro, todo esto frente a su capacidades y oportunidades. Los aspectos a revisar son;

• Lo que la Empresa aspira a ser y no lo que tiene que hacer, 

• ¿Que tipo de Empresa queremos ser?. 

• ¿En qué tipo de negocios debe entrar la Empresa y cuáles deben ser los objetivos de rendimiento?. 

 Existen nueve pasos a seguir para llegar a la definición de la visión: (Fundamento Empresarial Linda Kasuga - Luis Humberto Franco Calidad y Excelenciaa)

 1. Confirmación de la declaración de la visión. Quien desarrolla la visión debe decidir cual será su declaración de la misma, ejemplo: "seremos líderes en el diseño y fabricación de equipos para la industria alimentaria". 

 2. Comprensión del impacto ambiental. Detectar las influencias del ambiente externo, importantes para el futuro de la Empresa. Revisando los hechos importantes del ambiente se desarrolla la comprensión sobre como accionar y descubrir las oportunidades de influir en él.

 3. Definición de los clientes. Definir los clientes que la Empresa espera tener, 

4. Selección de los grupos de productos y/o servicios de la empresa, integra aquellos que se desean generar, en este tema es necesario tener en cuenta algunas alternativas: a.productos impulsados por el cliente; b.productos impulsados por la competencia; c.productos impulsados por los proveedores d.productos sustitutos que reemplazan a los existentes, e.productos impulsados por la tecnología, f.productos basados en alguna fortaleza de la Empresa. 

5. Estimación del potencial de la Empresa para facilitar cualquier decisión futura de inversión estratégica. Luego, es necesario definir el potencial de crecimiento en función de su velocidad

 6 . Identificación de valores agregados; son un conjunto particular de destrezas, posicionamiento, experiencia o recursos para actuar con éxito. Pueden ser de dos tipos: principales o secundarios, los primeros los suministra la Empresa, los secundarios se obtienen a través de proveedores de valor agregado. 

 7. Selección de los valores agregados principales y secundarios. Si la empresa no posee los valores agregados para los productos que desea ofrecer, puede acudir a: subcontratación, creación de empresas temporales conjuntas, adquisición de otras empresas, inversiones para crear valor. 

8. Determinación de proveedores potenciales y las fuentes. Conociendo los valores agregados que debemos buscar, habrá que debatir ampliamente para que la visión lleve su respaldo y compromiso.

 9. Cuantificación de los criterios de éxito de los productos. Aquí se crean las "metas medibles" e "incentivos apropiados" para poner en marcha la energía de la organización. La definición de estos criterios se realiza en términos de: funcionalidad del producto, apariencia, precio, margen, calidad etc. 

ANÁLISIS DE SITUACIÓN:

 Es el medio por el cual la empresa realiza un reconocimiento de su realidad tanto a lo interno como del entorno y sirve para valorar, evaluar y analizar variables y factores tanto pasados, presentes así como tendencias de futuro. Es recomendable estructurar este análisis en tres niveles:

 • Atmósfera Ambiental 

• Entorno específico 

• Situación interna Los primeros dos niveles se ubican en el entorno y el tercero en lo interno. 

Existen diversas herramientas que nos permiten realizar este ejercicio, entre ellas: Guías y cuestionarios específicos, análisis estructural de los sectores industriales (5 F de Porter), análisis de actores claves y el FLOA (fuerzas, limitaciones, oportunidades y amenazas. 

El análisis del entorno es el marco contextual de la planeación estratégica El ambiente interno de la empresa es el contexto en que se da el trabajo. El punto de partida es reconocer que existen fuerzas en el interno y entorno, que actúan influenciando (obstaculizando o impulsando) la concreción de nuestros propósitos básicos y objetivos estratégicos. Una visión proactiva en el análisis es reconocer que también podemos desarrollar acciones estratégicas desde nuestra organización para influir estas fuerzas. El análisis de situación es un paso crítico en la elaboración del Plan Estratégico, tomando en cuanta que la calidad y efectividad de las decisiones que se tomen estarán ligadas directamente proporcional a la calidad y efectividad de la información generada. El sistema de planeación contempla la respuesta de la empresa a su medio ambiente presente y futuro., "con el fin de permitir que el negocio opere con un máximo de congruencia y un mínimo de fricciones en las condiciones cambiantes de un mundo incierto". (Wilson, 1.983). 

 ANÁLISIS DEL ENTORNO: 

Se analizan en detalle una serie de variables, situaciones o condiciones exógenas que afectan o pueden impactar positiva o negativamente el desarrollo de la empresa en el presente o futuro. Por efectos académicos y de profundidad del análisis se recomienda subdividir los aspectos superestructurales de los correspondientes al entorno específico del sector industrial; el análisis de la atmósfera ambiental y del entorno específico son parte de un todo, sin embargo se propone una metodología que de manera analítica reconozca dos grandes dimensiones del entorno, que a su vez contienen componentes interconectados e interrelacionados entre sí. Beneficios del análisis del entorno: 

a) identificar cuáles son las fuerzas del medio ambiente que a nivel macro influyen o afectan el comportamiento de la empresa e incluso en el sector,

 b) analizar el grado y la naturaleza de la influencia y,

 c) hacer pronósticos sobre las implicaciones posibles en el desarrollo de la empresa El análisis del la atmósfera ambiental y el entorno específico se realiza en las dimensiones espacio y tiempo simultáneamente. Se trata de enfocar cuál es la situación actual del entorno y como podría llegar a transformarse en el futuro, identificando las implicaciones para la empresa que se pueden deducir de dicha análisis. 

LA MATRIZ FODA 

Al tener bien claro que es lo más relevante en el esquema del análisis FODA, se procede a enumerar todas las FODA en un primer plano. Esto nos permite determinar los principales elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades, lo que implica ahora hacer un ejercicio de mayor concentración en donde se determine, teniendo como referencias a la Misión y la Visión de la organización, cómo afecta cada uno de los elementos de FODA.

 Después de obtener una relación lo más exhaustiva posible, se ponderan y ordenan por importancia cada uno de los FODA a efecto de quedarnos con los que revisten mayor importancia para la organización. 

DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA

La Matriz FODA, nos indica cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas. En la práctica, algunas de las estrategias se interceptan o pueden ser llevadas a cabo de manera concurrente y de manera concertada. Pero para propósitos de discusión, el enfoque estará sobre las interacciones de los cuatro conjuntos de variables.

 (1) La Estrategia DA (Mini-Mini) En general, el objetivo de la estrategia DA (Debilidades –vs- Amenazas), es el de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una empresa que estuviera enfrentada sólo con amenazas externas y con debilidades internas, pudiera encontrarse en una situación totalmente precaria. De hecho, tal institución tendría que luchar por su supervivencia o llegar hasta su liquidación. Pero existen otras alternativas. Por ejemplo, esa empresa podría reducir sus operaciones buscando ya sea sobreponerse a sus debilidades o para esperar tiempos mejores, cuando desaparezcan esas amenazas. A menudo esas son falsas esperanzas porque la empresa no puede parar sino la competencia se lleva todo el mercado. Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la posición DA se deberá siempre tratar de evitar. (2) La Estrategia DO (Mini-Maxi). La segunda estrategia, DO (Debilidades –vs- Oportunidades), intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una organización podría identificar oportunidades en el medio ambiente externo pero tener debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del mercado. Por ejemplo, a una universidad se le podría presentar la oportunidad de una gran demanda por sus egresados, pero su capacidad instalada podría ser insuficiente. Una estrategia posible sería adquirir esa capacidad con instalaciones tecnológicas. Una táctica alternativa podría ser obtener mayor presupuesto para construir las instalaciones necesarias. Es claro que otra estrategia sería el no hacer absolutamente nada y dejar pasar la oportunidad y que la aproveche la competencia, pero esto, lógicamente, no lo podemos permitir.

 (3) La Estrategia FA (Maxi-Mini). Esta estrategia FA (Fortalezas –vs- Amenazas), se basa en las fortalezas de la institución que pueden copar con las amenazas del medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas. Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una organización fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas. Por el contrario, las fortalezas de una institución deben ser usadas con mucho cuidado y mucha discreción. (4) La Estrategia FO (Maxi-Maxi). A cualquier empresa le agradaría estar siempre en la situación donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas –vs- Oportunidades) Tales organizaciones podrían tomar sus fortalezas, utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y servicios. 

Por ejemplo, una empresa constructora con su prestigio ampliamente reconocido como una de sus grandes fortalezas, podría aprovechar la oportunidad de la gran demanda externa por viviendas bien construidas y con acabados bien terminados. Las empresas exitosas, aún si ellas han tenido que usar de manera temporal alguna de las tres estrategias antes mencionadas, siempre harán lo posible por llegar a la situación donde puedan trabajar a partir de las fortalezas para aprovechar las oportunidades. Si tienen debilidades, esas instituciones lucharán para sobreponerlas y convertirlas en fortalezas. Si encaran amenazas, ellas las coparán para poder enfocarse en las oportunidades. 

 LA MATRIZ DE ESTRATEGIA La Matriz de Estrategia se elabora en función del Análisis FODA, las intersecciones declaran estrategias que permitan el logro de los objetivos organizacionales. A continuación el esquema de la Matriz Estrategia: 

Participantes.

Roseledys Sánchez

Jesús Villamizar

María José Cabrera

Xiomara Martinez

Rosa Perales

Dexy Sánchez

Kenny De Evariste

Facilitador.

Dra. Inesa Tesares.

LA REINGENIERÍA EN LOS SISTEMA DE SALUD. Artículo de Periódico.

Área de Postgrado

 Maestría en Gerencia de Salud Pública

La temática tiene como norte desarrollar el modelo gerencial sobre La Reingeniería en el sistemas de salud, generalmente está enfocada al apoyo de servicios directos a los usuarios, la logística, el abasto, las finanzas y el  desarrollo de la investigacion,  educacion,  entre otros;  más que un metodo  es  un  enfoque  de

liderazgo y dirección organizacional novedosa; mediante su aplicación es factible lograr un incremento de la calidad y del rendimiento de una empresa o institución. La definición original de Hammer y Champy es: Reconsiderar lo fundamental y rediseñar de manera radical los procesos de la institución para obtener mejoras dramáticas en variables críticas del desempeño, como coste, calidad, servicio, rapidez y flexibilidad.(pag.127).
En esencia, esta estrategia se puede servir para adecuar las estructuras y procesos de la era industrial a la era tecnológica, en materia de atención médica y prestación de servicios de salud. La reingeniería implica un pensamiento nuevo y un rediseño de los procesos operativos críticos; en este caso, lo importante es incrementar la competitividad y el desempeño de los equipos interdisciplinarios de atención a la salud, con beneficio máximo y satisfacción plena de los usuarios. Es importante considerar, que es un proceso de cambio creativo, de reinventar y renovar las estructuras, los procesos, los sistemas y las maneras de medir los resultados (outcome) y el desempeño (performance) de la organización. Esta transformación cultural implica concienciar y saber aprovechar las oportunidades, hacer las cosas del mejor modo posible, con efectividad y beneficio máximo para los usuarios. Desde nuestra perspectiva es significativo incrementar la participación, la motivación y la competitividad de los profesionales de la salud, siendo la meta forjar un sistema local de salud más fuerte y solidario, que contribuya a lograr la salud para todos, mayor equidad, mejor calidad de vida y un ambiente limpio y grato, sin contaminación ni deterioro alguno, personas sanas en un entorno saludable, favorecedor del desarrollo humano sostenible. Para finalizar, se recomienda implementar este Modelo Gerencial en las Instituciones de Salud; sin olvidar los puntos clave del éxito, que son: La capacitación en sistemas modernos de gestión, la cultura organizacional de calidad y el liderazgo de los profesionales de la salud, encaminados a mejorar los procesos del primer contacto con los pacientes y a reducir significativamente los costos, sin dejar de lado, que la educación, la capacitación y la investigación deben estar sin duda en el centro de la Reingeniería. 

Maestrantes

Roseledys Sánchez

Jesús Villamizar 

María José Cabrera 

Xiomara Martinez

Rosa Perales

Dexy Sánchez

Kenny De Evariste 

Facilitador. 

Dra. Inesa Tesares.

Modelo

 

¿QUÉ ES EL OUTSOURCING?  

 DEFINICIÓN e  IMPORTANCIA 

Outsourcing o Tercerización (también llamada subcontratación) es una técnica innovadora de administración, que consiste en la transferencia a terceros de ciertos procesos complementarios que no forman parte del giro principal del negocio, permitiendo la concentración de los esfuerzos en las actividades esenciales a fin de obtener competitividad y resultados tangibles.

Esta técnica se fundamenta en un proceso de gestión que implica cambios estructurales de la empresa en aspectos fundamentales tales como la cultura, procedimientos, sistemas, controles y tecnología cuyo objetivo es obtener mejores resultados concentrando todos los esfuerzos y energía de la empresa en la actividad principal.  También podemos definirlo como la subcontratación de servicios que busca agilizar y economizar los procesos productivos para el cumplimiento eficiente de los objetos sociales de las instituciones, de modo que las empresas se centren en lo que les es propio. 

 Esta tercerización responde perfectamente al aforismo popular “zapatero a tus zapatos”, se ha venido bajo la denominación outsourcing, que significa en la práctica encontrar nuevos proveedores y nuevas formas de asegurar la entrega de materias primas, artículos, componentes y servicios.

                El Outsourcing es la acción de acudir a una agencia exterior para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de la compañía, la cual en definitiva contrata un servicio o producto final sin que tenga responsabilidad alguna en la administración o manejo de la prestación del servicio, la cual actúa con plena autonomía e independencia para atender diversos usuarios. 

                La tercerización implica también fomento para la apertura de nuevas empresas con oportunidades de oferta de mano de obra, restringiendo de cierto modo el impacto social.

La importancia de la tercerización radica en que esta pretende concentrar los esfuerzos de la compañía en las actividades principales del giro de negocios. De esta manera se pretende otorgar mayor valor agregado para los clientes y productos mediante agilidad y oportunidad en el manejo de los procesos transferidos, una reducción de los tiempos de procesamiento e inclusive, en la mayoría de los casos, una reducción de costos y de personal, así como una potencialización de los talentos humanos.   

Aplicabilidad:

En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones están tomando la decisión estratégica de poner parte de sus funciones en las manos de especialistas, permitiéndoles concentrarse en lo que mejor saben hacer - maximizar el rendimiento minimizando los costos.

El proceso de Outsourcing no sólo se aplica a los sistemas de producción, sino que abarca la mayoría de las áreas de la empresa. A continuación se muestran los tipos más comunes.

·         Outsourcing de los sistemas financieros.

·         Outsourcing de los sistemas contables.

·         Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.

·         Outsourcing en el área de Recursos Humanos.

·         Outsourcing de los sistemas administrativos.

·         Outsourcing de actividades secundarias.

Aquí es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte de las habilidades principales de la compañía. Dentro de este tipo de actividades están la vigilancia física de la empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento de papelería y documentación, el manejo de eventos y conferencias, la administración de comedores, entre otras.

·         Outsourcing de la producción.

·         Outsourcing del sistema de transporte.

·         Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribución.

·         Outsourcing del proceso de abastecimiento.

Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial.

·         Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.

·         Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos anteriores.

Misión:

Proveer consultoría de valor agregado en negocios, organizaciones o instituciones, Estableciendo  relaciones de largo o corto plazo con los clientes, ayudando a mejorar su desempeño en las diferentes fases de su negocio. Ofrece a los clientes, servicios innovadores y flexibles, mediante un  modelo global de gestión"

Visión:

Ser un instrumento de beneficio para las empresas u organizaciones, basada en los mayores valores de ética y honestidad, proporcionando la mejor relación costo beneficio.

CARACTERÍSTICAS. 

RELATIVAS AL CONTRATO ENTRE LAS PARTES.

Su elaboración es compleja, puesto que debe establecer claramente las responsabilidades de ambas partes en cualquier aspecto, no sólo del nivel de servicio actual sino también del nivel de servicio futuro. 
  
Suele tener una duración de varios años. En el sector privado tiene una duración no menor a 5 ó 7 años, siendo habitual un período de 10 años. 
  
Uno de los aspectos más importantes del contrato es la definición de su resolución (finalización), el establecimiento de salidas programadas antes de cumplirse el plazo acordado, así como los períodos de preaviso en caso de reversión del servicio. 
  
Junto con los conceptos financieros, a lo largo de todo el proceso de evaluación se deben establecer criterios de transferencia de personal (para el caso de que existan). 
  
El alcance del contrato es a la medida, es decir, podrá ser tan amplio como lo deseen las partes contratantes. 
  
Debe ser flexible para que la Administración pueda cambiar los requisitos del servicio y el proveedor pueda cambiar los medios con los que lo da. Mientras que un contrato de outsourcing se firma para que sea válido durante años, los requisitos de tecnología están en constante evolución. 
  
RELATIVAS A LA EMPRESA DE OUTSOURCING.

Es una decisión estratégica para la organización, puesto que cede el total o parte de sus activos a la empresa de outsourcing. 
  
Permite el acceso a nuevas tecnologías y centrarse en la realización de actividades de mayor valor para la organización. 
  
Permite a la organización alcanzar un mayor nivel de competitividad sin realizar inversiones en equipamiento tecnológico o en formación del personal informático propio.
Transforma a nivel contable los conceptos de costos fijos en costos variables y las inversiones en gastos desapareciendo los activos. Son menores los costos de operación y se evitan las decisiones de invertir en infraestructura. 
  
Adquiere un compromiso muy importante con la organización que la contrata, puesto que de ella dependerá que se proporcione un adecuado nivel de servicio. 
  
El servicio prestado debe ser suficientemente flexible como para adaptarse a cambios de negocio, organizativos o funcionales en la organización, así como al entrono tecnológico.  

OBJETIVOS DEL OUTSOURCING.

Los principales objetivos que pueden lograrse con la contratación de un servicio de outsourcing son los siguientes: 
Ø Optimización y adecuación de los costos relacionados con la gestión, en función de las necesidades reales. 
Ø Eliminación de riesgos por obsolescencia tecnológica. 
Ø Concentración en la propia actividad de la organización.   

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA SUBCONTRATACIÓN. 

A. Ventajas:

§ El desarrollo económico del sector productivo. 
§ Especialización por tareas en función de los servicios prestados. 
§ La responsabilidad de las empresas contratantes de servicios al establecer controles de calidad adecuados a través de criterios y sistemas de evaluación establecidos conjuntamente con los prestadores de estos servicios. 
§ Es inevitable un nuevo enfoque del sistema de costos para poder evaluar claramente la disminución de los costos en los procesos tercerizados. 
§ Un mayor entrenamiento y desarrollo profesional para los empleados dentro de las empresas prestadoras de servicios, así como, transferencias de tecnología para los funcionarios de las empresas contratantes y / o para las empresas contratistas. 
§ Una disminución del desperdicio. 
§ La revalorización de los talentos humanos. 
§ La agilidad en las decisiones se refuerza con la tercerización. 
§ Aprovechamiento de los espacios físicos y revalorización de los recursos instalados (maquinarias, equipos, entre otros) para optimizar el uso. 
  
B. Desventajas:

Ö Pérdida de habilidades críticas para el cumplimiento del objetivo del negocio o desarrollo de habilidades que incorrectamente pueden ser catalogadas como esenciales. 
Ö Pérdida del control sobre la calidad de los servicios contratados. 
Ö En caso de no realizar unos análisis del mercado de las compañías prestadoras de servicios, la tercerización se puede convertir en el camino directo al fracaso. 
Ö Si es que la decisión de tercerizar no está bien fundamentada dentro de la empresa, la sola idea de aplicarla podría se causante de un caos generalizado en todos los niveles de la organización. 
Ö Los errores no pueden ser admitidos al momento de escoger un área a tercerizar. 
Ö No todos los empleados que perdieron su puesto dentro de la organización podrán ser absorbidos por las empresas prestadoras de servicios.   

 

PASOS DE LA METODOLOGÍA A UTILIZAR EN LA EMPRESA A REALIZAR EL OUTSORCING : 

· FASE 0 INICIO DEL PROYECTO.

§ ¿Qué hace? Identifica el alcance de lo que se está considerando para el outsourcing. Establece los criterios, las marcas importantes iniciales y los factores "adelante / alto" para las decisiones iniciales. Asigna recursos iniciales para "poner la semilla" del proyecto. 
§ ¿Cuánto tiempo? De dos a cuatro semanas. 
§ ¿Quién participa? Esta fase es iniciada por el gerente ejecutivo o un miembro del consejo que esté patrocinando el estudio de factibilidad. 
§ ¿Qué se entrega? Un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones administrativas. 
§ ¿Qué se decide? Examinar (o no) los beneficios estratégicos.   

  · FASE 1 EVALUACIÓN.

§ ¿Qué hace? Examina la factibilidad del outsourcing; define el alcance y los límites del proyecto e informa en que grado el proyecto satisfará los criterios establecidos. 
§ ¿Cuánto tiempo? De cuatro a seis semanas. 
§ ¿Quién participa? Un pequeño equipo encabezado por el patrocinador, por lo menos un gerente de una función (por ejemplo: de finanzas o recursos humanos), que no se vea personalmente afectado por el resultado de la evaluación. 
§ ¿Qué se entrega? Un estudio de factibilidad o de otro tipo. Una decisión acerca de si se debe o no proceder a la etapa de planeción 
§ ¿Qué se decide? Decisión acerca de proceder o no.   
  

· FASE 2 PLANEACIÓN DETALLADA.

§ ¿Qué hace? Establece los criterios para la licitación, define los detalles para los requisitos y prepara una lista breve de invitaciones para el concurso. 

§ ¿Cuánto tiempo? De ocho a diez semanas. 
§ ¿Quién participa? El equipo formado durante la fase 1, más un representante de compras (o abastecimientos o contratos), del departamento jurídico y de recursos humanos, en caso de que no estén representados. 
§ ¿Qué se entrega? Un plan para el proceso de licitación, incluyendo documentación para la licitación, descripción de los servicios, borradores de acuerdos del nivel de servicios y una estrategia para las negociaciones con los proveedores. 
§ ¿Qué se decide? A quien se invita a conservar, bajo que criterios y las medidas de desempeño.   
  
· FASE 3 CONTRATACIÓN.

§ ¿Qué hace? Selecciona a un contratista preferido como resultado de un proceso de licitación. Identifica a un proveedor de respaldo. 
§ ¿Cuánto tiempo? De tres a cuatro meses. 
§ ¿Quién participa? El equipo central de la fase de planeación. Puede incluir asesores externos. Participarán contratistas potenciales y sus socios. 
§ ¿Qué se entrega? Invitación a concursar. Acuerdos de nivel de servicios. Los encabezados del acuerdo. Contratos. Plan para la transferencia del servicio al subcontratista. 
§ ¿Qué se decide? La concesión del contrato. A quien, para que servicio, durante cuanto tiempo, con que criterios de medición. 
  
· FASE 4 TRANSICIÓN DEL NUEVO SERVICIO.

§ ¿Qué hace? Establece los procedimientos para la administración de la función subcontratada. Transfiere la responsabilidad formal de las operaciones. Transfiere personal y activos según se haya acordado. 
§ ¿Cuánto Tiempo? De dos a tres meses. 
§ ¿Quién participa? El equipo central y el gerente de función de la función subcontratada. Recursos humanos, usuarios, gerencia y personal del proveedor. 
§ ¿Qué se entrega? Un plan de transición. Documentación de los procedimientos de administración y revisión. Entrega de la responsabilidad formal al subcontratista. 
§ ¿Qué se decide? Procedimientos de terminación. Fecha de entrega del servicio. 
  
· FASE 5 ADMINISTRACIÓN Y REVISIÓN.

§ ¿Qué hace? Revisa el contrato en forma regular, comparándolo contra los niveles de servicios acordados. Plantea las negociaciones para tomar en cuenta los cambios y requerimientos adicionales. 
§ ¿Cuánto tiempo? De uno a cinco años, dependiendo de la duración del contrato. Normalmente es de tres a cinco años. 
§ ¿Quién Participa? Representante del contratista responsable de la entrega del servicio. Representante de la función del usuario, responsable de la administración del contrato y del proveedor. 
§ ¿Qué se entrega? Un servicio administrado. Revisiones regulares. Ausencia de sorpresas. 
§ ¿Qué se decide? Verificación anual de la validez de la evaluación original. Decisión sobre la continuación del contrato. 

 

 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES   

  CONCLUSIONES

Ø Al contratar un servicio de Outsourcing, las organizaciones pueden enfocarse más en la principal actividad de su negocio. 
Ø El Outsourcing se lo debe realizar siempre y cuando la empresa tenga la certeza de obtener el menor costo y maximizando los beneficios. 
Ø El Outsourcing se da en un ambiente de cooperación entre dos empresas, es decir, dos organizaciones con distintos objetivos y planteamientos estratégicos, se fusionan para poder compartir un mismo ideal, el servir al cliente y el obtener un mayor beneficio o utilidad. 
Ø En Venezuela, por la legislación laboral que existe en el país, es común encontrar en empresas grandes el Outsourcing en el área de contratos al personal. 
  
RECOMENDACIONES

Ø Es recomendable el planteamiento de comenzar cualquier proceso de Outsourcing de forma escalonada y en fases independientes para poder ir midiendo el impacto y corregir cualquier desviación. 
Ø Es recomendable, el mantener un contacto continuo con la empresa en la que se ha contratado el servicio, evaluando continuamente le funcionamiento de el área en el que se presta el servicio, y comparando los resultados continuamente, para verificar si está cumpliendo con los objetivos planteados inicialmente. 

Ejemplo

OCUPAMED es una compañía que trabaja con empresas e industrias que buscan cumplir apropiadamente los requerimientos de la ley de prevención en el trabajo, por lo que ofrecemos unOutsourcing profesional en servicios de seguridad y salud laboral según normas nacionales e internacionales, así cumplirá correctamente con la LOPCYMAT, reglamentos y normas técnicas; eso significa que evitará sanciones, obtendrá responsabilidad social empresarial y de esta forma aumentará sustancialmente su productividad.

Misión

Contribuir al desarrollo industrial venezolano ofreciendo, mediante tecnología de punta y profesionales expertos, diversas alternativas de servicios integrales en seguridad y salud ocupacional con el propósito de lograr el bienestar y la tranquilidad de nuestros clientes y sus trabajadores.

Visión

Ser reconocidos por nuestro enfoque humano, social, científico y técnico como una empresa líder en Venezuela en la prestación de servicios integrales de seguridad y salud ocupacional.

Objetivo

•Contribuir con nuestros clientes en el aumento de su productividad mediante el incremento del bienestar físico, mental y social de sus trabajadores.

• Realizar evaluaciones de seguridad y salud ocupacional completas y de calidad que garanticen una inversión con beneficios reales para la empresa y sus trabajadores.

• Asesorar a nuestros clientes en el correcto cumplimiento de la LOPCYMAT, normas técnicas y reglamentos.

• Disminuir la morbimortalidad por enfermedades ocupacionales y accidentes laborales en la empresa

Servicios

Evaluaciones médicas pre-empleo, periódica, pre-vacacional, post-vacacional, reingreso y egreso. Realización y custodia de las historias clínicas confidenciales de los trabajadores, registros de estadísticas y reportes de morbilidad. La evaluaciónmédica ocupacional es realizada por personal altamente calificado, quienes realizan un interrogatorio exhaustivo y un examen físico completo; el trabajador será informado de las patologías halladas durante el mismo y se le hará entrega de los resultados de los paraclínicos realizados. Garantizamos la entrega de los certificados médicos ocupacionales en un periodo no mayor a 72 horas hábiles. Las evaluaciones incluyen:

Evaluaciónmédico ocupacional.

Espirometría.

Audiometría.

  Laboratorios.

  Rayos x y estudios especiales según las necesidades.

  Certificado de aptitud laboral.

Atenciónmédica en planta en el horario solicitado por la empresa con personal médico, paramédico o de enfermería, servicios de guardias nocturnas y servicios de traslados a centros de salud.

El servicio médico empresarial incluye atención primaria en salud para todos los trabajadores de la empresa, realización de evaluaciones médicas ocupacionales, entrega de certificados de aptitud laboral, registro de estadísticas, reportes de morbilidad y accidentes laborales. Garantizamos la estructuración adecuada del servicio médico empresarial, se realizan historias médicas de primera y sucesivas, independientes de las historias ocupacionales, según los motivos de consulta de los trabajadores.

Adiestramiento de trabajadores para la prevención de accidentes de trabajo y enfermedades ocupacionales, atención de primeros auxilios y temas relacionados con seguridad y salud ocupacional enfocados a los requerimientos de la empresa.

Empleo de teorías, principios y métodos de diseño para obtener el bienestar de los trabajadores y mejorar el rendimiento global de la empresa; buscando que los empleados y la tecnología trabajen en completa armonía al mantener los productos, puestos de trabajo, tareas y equipos en relación con las características, necesidades y limitaciones humanas.

Análisis de riesgos potenciales en los puestos de trabajo con notificación escrita de los mismos, trámites de documentación requerida por el INPSASEL incluyendo aquellos relacionados con la conformación del comité de salud laboral, asistencia para la elección de delegados de prevención y la elaboración del programa de seguridad en el trabajo.

OUTSORCING

Nivel 1:  Evaluaciones médicas ocupacionales.

  Estudios clínicossegún factores de riesgo.

Espirometría.

Audiometría.

Laboratorio clínico.

Electrocardiograma.

Radiología.

  Historias médicassegún Normativa LOPCYMAT y              Normas COVENIN.

  Informe aptitud laboral.

Orientación a la empresa segúnepidemiología.

Nivel 2:
       

Evaluación del programa de Seguridad y Salud 

   en el trabajo.

Inspección en seguridad e higiene ocupacional.

  Asistencia pasiva en comité de seguridad
   y salud laboral.

  Asistencia para opciones de inversión en seguridad y
   salud laboral de mayor beneficio y rentabilidad.

  Asistencia en la coordinación del servicio de seguridad
   y salud en el trabajo.

Asesoría para la correcta elaboración del programa de
   seguridad y salud laboral.

  Informe detallado sobre las condiciones en seguridad
   y salud laboral.

  Recomendaciones.

Nivel 3:
  Coordinación del SSST art. 40 LOPCYMAT.

Notificaciones INPSASEL.

Documentación y registro.

Informes técnicos condiciones inseguras y puestos de trabajo.

Investigación de accidentes y enfermedades ocupacionales.

Asistencia pasiva en comité de seguridad y salud laboral.

Programa para protección de grupos vulnerables.

Sistema de vigilancia del tiempo libre.

Organización de sistemas de atención primaria y contingencia.

Apoyo para elecciones de delegados de prevención.

  Sistema de vigilancia de la salud en el trabajo.

  Asistencia pasiva en comité de seguridad y
   salud laboral.

Inspeccióncontinua en seguridad
   e higiene ocupacional.

Supervisión del cumplimiento de la normativa del
   programa de seguridad y salud laboral.

Nivel 4:
   Servicio de atención primaria en salud.

Atención médica de emergencia.

  Medicina ocupacional.

  Medicina general y familiar.

  Traslado de emergencia.

  Vigilancia epidemiológica

Profesora:                                                          Participante:

MSc: Ineisa, Tesares

                                                                            Aguilar, Mildred

                                                                            Aponte Yorbi

                                                                            Cancines, Nubia

                                                                            Castro Adixa

                                                                            García, Thays.

                                                                            Medero Alberto

                                                                            Sulbaran, Osmarilys.

                                                                            Quevedo, Carmen. Maria